Por Sue Duke, directora para EMEA y LATAM en LinkedIn
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Las opiniones expresadas en este artículo son las del autor y no representan de ninguna manera la posición editorial de Euronews.
La mayoría de los líderes con los que hablo piensan que tienen un problema de talento, pero eso es sólo parcialmente cierto.
ANUNCIOANUNCIOLa IA está cambiando las habilidades que las personas necesitan en el trabajo y reduciendo la barrera para presentar solicitudes de candidatos, mientras que muchas empresas siguen contratando y gestionando como si poco hubiera cambiado.
El resultado es una extraña discordancia: dos tercios de los reclutadores dicen que es más difícil encontrar talento calificado que hace un año, mientras que todavía se echa de menos a personas con las habilidades adecuadas. Arreglar esto significa cambiar la forma en que las empresas contratan, cómo dirigen los gerentes y cómo se organiza el trabajo.
Empecemos por la contratación.
Durante décadas, los empleadores contrataban en función de dónde estudiaste, dónde trabajaste antaño y a quién ya conocías. Incluso ahora, las personas tienen tres veces más probabilidades de ser contratadas en algún sitio donde ya tienen una conexión.
Durante mucho tiempo esta forma de contratar tuvo harto sentido. Sin embargo, siempre tuvo un costo: se pasa por alto a las personas que tienen la capacidad adecuada pero no el CV “correcto”, y eso deja a los reclutadores compitiendo por el mismo pequeño grupo de candidatos.
Si se usa adecuadamente, la IA debería ampliar el talento humano, no reemplazarlo. Puede ayudar a los empleadores a dejar de lado el ruido y mirar más allá del CV tradicional para detectar personas cuyas habilidades no son obvias por su puesto de trabajo, título o empleador precedente.
Eso significa ser más claro acerca de las habilidades que en realidad necesita un puesto y eliminar requisitos innecesarios de títulos y experiencia, para que las personas con trayectorias menos convencionales tengan una oportunidad real de ser vistas.
Contratar a las personas adecuadas es sólo la mitad del problema. Si la organización a la que ingresan no ha cambiado, tampoco lo hará el resultado.
Incorporar IA a estructuras que no han cambiado
Muchas empresas están añadiendo IA a sus antiguas formas de trabajar. Mantienen los mismos puestos de trabajo, las mismas jerarquías y los mismos procesos de toma de decisiones, y luego esperan que la tecnología transforme el negocio para ellos.
No funciona de esta manera. La mayoría de las empresas han comprado herramientas de inteligencia artificial y las han integrado en la forma en que ya funcionan. Esto significa que sólo obtienes una versión tenuemente más rápida de una antigua forma de trabajar, no una mejor manera de dirigir una organización.
Seis de cada diez líderes dicen que el cambio se está produciendo más rápido de lo que su organización puede tomar decisiones, y la mayoría argumenta haciendo las mismas cosas más rápido en sitio de preguntarse si esas cosas todavía tienen sentido. Los líderes deben dejar de tratar la IA como una herramienta para incorporarse a los trabajos existentes.
Deberían observar el trabajo en sí: qué tareas se pueden realizar más rápido, qué decisiones aún necesitan personas y qué roles deben reconstruirse como resultado. Pero eso sólo funciona si los directivos están preparados para este cambio.
A los directivos se les pide que lideren un cambio que nadie les ha explicado
A medida que la IA absorba más trabajo rutinario, los gerentes necesitarán brindar menos tiempo a probar el trabajo y más tiempo a ayudar a las personas a adaptarse, formarse y tomar mejores decisiones. Necesitan desarrollar el juicio, la creatividad y la empatía de su equipo, exactamente lo que la IA no puede hacer.
Sin embargo, la mitad de los líderes admiten que aún no saben cómo la IA remodelará los roles dentro de su organización, y ocho de cada diez dicen que su propio rol se está redefiniendo en tiempo real. Esa incertidumbre es comprensible, pero no puede convertirse en una excusa para quedarse quietos.
Algunos empleadores están comenzando a responder capacitando a los gerentes de forma diferente, brindando al personal tiempo práctico para formarse en herramientas de inteligencia artificial y creando formas más seguras para que los equipos practiquen nuevas habilidades.
Por ejemplo, UNICEF Reino Unido está utilizando entrenamiento basado en IA para ayudar a los gerentes a practicar conversaciones difíciles con la tecnología, proporcionando escenarios realistas y comentarios honestos.
No se puede esperar que los trabajadores se adapten a un mercado profesional cambiante si las personas que los dirigen tampoco han sido capacitadas para ello. Los tres turnos están conectados. No se pueden contratar habilidades primero en una estructura que aún premia los títulos.
No se puede afirmar que las habilidades de las personas son importantes y luego promover sólo a aquellos con las trayectorias profesionales más familiares. No se puede pedir a los trabajadores que adopten la IA y luego dejar a los gerentes sin tener claro cómo están cambiando los roles. Finalmente, no se puede resolver la escasez de habilidades si su proceso de contratación filtra a las personas antes de que sus habilidades se vean adecuadamente.
Los empleadores deben dejar de contratar para el mercado profesional que recuerdan y abrirse a buscar las habilidades que la gente en realidad tiene.
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