Stripe y Airwallex, que alguna vez estuvieron lo suficientemente cerca para una adquisición, ahora se persiguen

Jack Zhang tenía 34 abriles, llevaba tres abriles y medio dirigiendo una startup y estaba sentado frente a uno de los inversores más poderosos de Silicon Valley. Michael Moritz de Sequoia lo había invitado a su casa, un área con, recuerda Zhang, un par de pisos y una traza directa al puente Golden Gate, para defender la saldo.

Stripe quería comprar Airwallex por 1.200 millones de dólares. En ese momento, la empresa de Melbourne tenía aproximadamente de 2 millones de dólares en ingresos anualizados. Los cálculos eran casi irresistibles: un múltiplo de ingresos cercano a 600 veces. Patrick Collison, argumentó Moritz, fue un fundador generacional. El acuerdo “se convertiría” en poco extraordinario. Zhang escuchó. Caminó por San Francisco durante dos semanas, inquieto, incapaz de pensar con claridad. En un momento dijo que sí.

Luego voló casi 8.000 millas de regreso a casa.

“En realidad profundicé en lo que me motiva a construir Airwallex”, dijo a principios de esta semana, hablando con este editor extranjero. “Llevaba tres abriles y medio en el negocio. El negocio estaba creciendo 100 veces en 2018. Y casi nada probé lo que (era) ser un emprendedor. Y eso es con lo que había estado soñando”.

Dos de sus tres cofundadores votaron en contra del acuerdo, lo que ayudó. Pero dice que la señal más clara provino de mirar la pizarra en su oficina. La visión todavía estaba ahí, inconclusa: construir la infraestructura financiera que permita a cualquier negocio proceder en cualquier parte del mundo como si fuera una empresa tópico.

Esa audacia parece cada vez más profética. Airwallex ahora reclama más de 1.300 millones de dólares en ingresos anualizados y está creciendo al 85% año tras año. Procesa cerca de 300 mil millones de dólares en barriguita de transacciones anualizadas. Mínimo de esto ha sido sencillo, y Zhang sostiene que ese es precisamente el punto.

Es una convicción que va mucho más allá de la táctica empresarial. Zhang creció en Qingdao, una ciudad portuaria en el noreste de China, y se mudó a Melbourne a los 15 abriles sin sus padres, casi nada hablaba inglés y vivía con una grupo anfitriona. Cuando las finanzas de su grupo colapsaron, aceptó cuatro trabajos para obtener una doctorado en informática en la Universidad de Melbourne, según el Australian Financial Review: camarero, lavando platos, trabajando en turnos de confusión en una estación de servicio, recogiendo limones en una huevería durante las recreo escolares, lo que él ha llamado el trabajo más difícil que en la vida haya tenido. Luego pasó abriles escribiendo códigos comerciales en la oficina principal de un mesa de inversión australiano, un trabajo que pagaba acertadamente y que nunca le pareció “profundamente satisfactorio”.

Ayer de Airwallex, inició aproximadamente 10 negocios: una revista a los 14 abriles, una empresa de progreso inmobiliario, operaciones de importación y exportación de morapio y óleo de oliva desde Australia a Asia, textiles que iban en la otra dirección, una esclavitud de hamburguesas.

Dirigía una cafetería en Melbourne cuando tomó forma la idea de Airwallex. Mientras intentaba abonar a los proveedores de granos de café en Brasil, Indonesia y Guatemala, su cofundador, Max Li, siguió observando cómo los pagos desaparecían en los sistemas bancarios corresponsales, señalados y congelados por bancos intermediarios estadounidenses que aplicaban las normas de sanciones de la OFAC, y que a veces se recuperaban semanas a posteriori de su giro. “Eso me impulsó a analizar positivamente cómo funciona la banca corresponsal”, dijo Zhang, “cómo funciona SWIFT y cómo podríamos construir nuestra propia red total de movimiento de patrimonio”.

Esa sigue siendo la idea, sólo que se ha ampliado considerablemente. Airwallex posee ahora cerca de 90 licencias financieras en 50 mercados. Zhang estima que Stripe tiene aproximadamente la medio de esa emblema en el mejor de los casos. Obtener esas licencias ha llevado muchísimo tiempo: sólo en Japón, el proceso llevó siete abriles. En algunos mercados emergentes, la empresa tuvo que obtener empresas espíritu cuyas licencias ya no eran emitidas por los bancos centrales, y luego reparar por completo la tecnología subyacente.

“En realidad no se puede codificar una integración con el mesa central de México”, dijo Zhang. “Tenemos que tener una sala segura; hay que hacer un escaneo biométrico solo para entrar y obtener a la integración del mesa central”.

El objetivo de poseer estas licencias no es un armario regulatorio. En Japón, por ejemplo, Stripe y Square pueden procesar pagos, pero deben transferir fondos inmediatamente a la cuenta bancaria del comerciante. Airwallex, con su deshonestidad de cirujano de transferencia de fondos, puede prolongar esos fondos en el interior de su ecosistema. Eso significa que un cliente puede desobstruir cuentas bancarias, emitir tarjetas y ponerse patrimonio sin tener que dejarse llevar la plataforma.

La peculio cambiaria por sí sola es sustancial: un comerciante estadounidense que liquida transacciones en dólares australianos evita la tarifa de conversión del 2% al 3% que los procesadores como Stripe suelen cobrar para transferir patrimonio nuevamente a dólares estadounidenses, y puede usar esos saldos locales para abonar a proveedores locales, gobernar la paga y cubrir gastos de marketing digital, todo a tasas interbancarias.

“En efectividad, ya no se opera como una empresa estadounidense”, dijo Zhang. “Se opera como una empresa con entidades en todo el mundo, pero sin carestia de establecer físicamente esas entidades”.

La construcción lenta fue intencional y Zhang tiene un entorno para ello al que regresa con frecuencia: el “camino de máxima resistor.” Cada deshonestidad, cada integración bancaria, cada vía de suscripción tópico que Airwallex montó minuciosamente creó una capa que hace que sea más difícil competir. “Nos llevó seis abriles y medio ganar a 100 millones de dólares en ingresos recurrentes anuales”, dijo Zhang. “Pero a posteriori de eso, tomó poco más de tres abriles ganar a mil millones”.

La deducción competitiva, según su relato, se reduce a poco cardinal sobre lo que significa poseer una infraestructura frente a explotar la de otra persona. Si no controla el flujo de trabajo de suscripción de un extremo a otro y poco sale mal, no podrá obtener a los datos subyacentes para explicárselo a su cliente. No se pueden extender nuevos productos limpiamente encima de la pila de otra persona. “Construir sobre otra infraestructura”, afirmó, “simplemente no es escalable”.

Durante la veterano parte de su vida, Airwallex y Stripe han operado principalmente en diferentes geografías, vendiendo a diferentes compradores. Eso está cambiando. A medida que Stripe se adentra más en los mercados internacionales y Airwallex realiza sus primeros movimientos serios en los Estados Unidos, la superposición va en aumento.

Históricamente, el comprador de Airwallex ha sido la oficina del director financiero en Australia y el sudeste oriental, donde la empresa ya está acertadamente establecida (directores financieros, equipos de dirección), lo que la coloca en un movimiento de ventas diferente al de Stripe, cuya adquisición de clientes ha sido impulsada en gran medida por los desarrolladores estadounidenses que eligen un punto de partida predeterminado para una nueva empresa. Más del 90% de los clientes de Airwallex acceden primero a un producto de cuenta comercial, y desde ahí siguen los pagos y la mandato de gastos. Más de la medio utiliza varios productos, afirma Zhang.

Aun así, existen desafíos que Zhang no intenta restar importancia. La más importante puede ser que Stripe sea la hija de oro de Silicon Valley, ya que sus acciones privadas han hecho millonarios en toda la industria tecnológica. Otra es la brecha de marca que la acompaña. Airwallex necesita integrarse en el pensamiento de los ingenieros y desarrolladores (no sólo de los equipos financieros) para que los fundadores lo utilicen instintivamente. “Nuestra marca aún no ha llegado a ese punto”, dijo. “Esa es una competencia más difícil de cobrar”.

Es una competición que se sigue de cerca desde diversos puntos de traza. Sequoia respaldó a Airwallex desde el principio, aunque el acuerdo se obtuvo a través de Sequoia Renta China, que desde entonces se escindió y pasó a llamarse Hongshan, y sigue siendo uno de los mayores accionistas de la compañía. La empresa de inversión Greenoaks Renta además tiene participaciones en ambas empresas. Zhang hizo caso omiso de cualquier sugerencia de incomodidad en torno a esas mesas de gorras superpuestas. Los inversores, destacó, apuestan por un mercado ínclito.

Aún así, plantea la cuestión de la valoración. Stripe fue valorada en $159 mil millones en una ofrecimiento pública de febrero (un 74% más que el año inicial) a posteriori de procesar 1,9 billones de dólares en barriguita total de pagos en 2025. Airwallex, asignó un $8 mil millones valoración en diciembre, está valorada en aproximadamente una vigésima parte de esa emblema. Pero según Zhang, el barriguita de pagos de Stripe es sólo seis veces veterano que el de Airwallex, no 20 veces. Con un crecimiento anual del 85% y una proyección de 2 mil millones de dólares en ingresos durante el próximo año, Airwallex está cerrando la brecha de ingresos más rápido de lo que sugeriría la brecha de valoración.

Si el mercado finalmente se da cuenta es una cuestión diferente, una cuestión que una IPO, que según Zhang está a al menos tres o cinco abriles de distancia, obligaría a salir a la luz.

Mientras tanto, Zhang dice que se centra en objetivos a más generoso plazo: un millón de clientes para 2030, 20 mil millones de dólares en ingresos anuales, un ingreso promedio por cliente que crece de aproximadamente de 12 000 a 13 000 dólares en la ahora a aproximadamente 20 000 dólares. Actualmente se está lanzando un conjunto de productos financieros autónomos impulsados ​​por inteligencia fabricado (agentes que no solo muestran datos sino que positivamente ejecutan transacciones). La proposición es que una término de datos financieros en todo el conjunto de finanzas corporativas, desde la colecta de ingresos hasta la mandato de dirección y los pagos y gastos de proveedores, ha creado un conjunto de capacitación que ningún competidor puede replicar de la confusión a la mañana, sugiere.

Ahora a ver si todo ese trabajo duro es suficiente para resumir la cuota de mercado de Stripe. Por ahora, la competencia parece desarrollarse a distancia. Zhang y Collison nunca fueron amigos, pero fueron amistosos mientras las conversaciones de fusión estaban en curso hace abriles. El año pasado, Zhang y Collison estuvieron en la reunión anual de Greenoaks Renta. No hablaron.